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2014年4月，剛剛在前一年舉辦完25周年成立慶典的I.T把旗下的7個(gè)自有品牌——5cm、izzue、Aape、MINI CREAM、fingercroxx、b+ab以及：CHOCOOLATE集合起來(lái)，在倫敦百貨公司Selfridges里開(kāi)出了第一家英國(guó)專(zhuān)賣(mài)店。

因?yàn)榈乩砩系慕咏�性，東南亞曾是I.T最先開(kāi)拓的海外市場(chǎng)，在Selfridges的專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)張之前，2013年I.T已經(jīng)在新加坡的烏節(jié)路開(kāi)了第一家店，按照計(jì)劃，今年新加坡的第二家店以及馬來(lái)西亞的首家店鋪也將開(kāi)業(yè)。

在積極開(kāi)拓海外市場(chǎng)的背后，是這家公司連續(xù)三年都表現(xiàn)走弱的業(yè)績(jī)。

今年6月，I.T發(fā)布了2013年財(cái)報(bào)，顯示這一年純利潤(rùn)大幅減少，達(dá)27.3%，并在1年內(nèi)發(fā)布了3次盈利預(yù)警。雖然內(nèi)地市場(chǎng)的銷(xiāo)售額仍然上升，達(dá)16.3%，但整體營(yíng)收超過(guò)一半的香港市場(chǎng)的銷(xiāo)售額卻下滑了3.3%，香港的店鋪數(shù)量也從2012財(cái)年的295家下降至275家。

“去年是比較艱難的一年，整個(gè)世道和我們的預(yù)期有所偏離，無(wú)論是國(guó)家調(diào)控，經(jīng)濟(jì)氣候，或是游客平均消費(fèi)額的下滑�！盜.T市場(chǎng)推廣及國(guó)際業(yè)務(wù)副總裁鄭靜珊對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》解釋I.T 2013年業(yè)績(jī)低迷的原因。

這種背景下，開(kāi)拓海外市場(chǎng)便成為I.T尋求新增長(zhǎng)點(diǎn)的努力。鄭靜珊與Selfridges女裝部總監(jiān)相識(shí)已久，后者曾經(jīng)在香港工作多年，對(duì)I.T并不陌生。了解到Selfridges對(duì)進(jìn)場(chǎng)品牌每隔兩三年便會(huì)進(jìn)行一次調(diào)整以保持新鮮感，I.T便申請(qǐng)成為其中一個(gè)候選者。

I.T旗下的零售店，主要分為以出售Comme des Garcons、Maison Martin Margiela等國(guó)際時(shí)裝品牌為主的大I.T，集中了日韓年輕時(shí)裝品牌的小i.t，以及以獨(dú)立門(mén)店出現(xiàn)的自有品牌三類(lèi)。對(duì)于把哪一類(lèi)零售店帶去英國(guó)，I.T的邏輯是這樣的——大I.T本身便有相當(dāng)數(shù)目的品牌來(lái)自歐洲，而且歐洲本身買(mǎi)手店眾多，所以把大I.T帶去英國(guó)沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，而I.T的自有品牌在歐洲的曝光量很少，這也許能帶給當(dāng)?shù)仡櫩透�多的新鮮感。

實(shí)際上，10個(gè)自有品牌是I.T目前最大的利潤(rùn)來(lái)源。從2011財(cái)年開(kāi)始，自有品牌一直都占I.T整體銷(xiāo)售額的50%以上，且連年遞增。這些自有品牌的定位各不相同，比如，1995年推出的b+ab主要針對(duì)年輕少女，風(fēng)格偏向甜美;1999年推出的izzue則覆蓋男女裝，設(shè)計(jì)上更為前衛(wèi)。對(duì)于I.T來(lái)說(shuō)，自有品牌從設(shè)計(jì)到定價(jià)再到品牌推廣，都是可以自行掌控的，加上自有品牌的生產(chǎn)均在內(nèi)地工廠完成，成本更容易控制，這些都是I.T經(jīng)營(yíng)代理品牌時(shí)無(wú)法獲得的便利。

“從1995年開(kāi)始，自有品牌對(duì)我們來(lái)說(shuō)更加重要。目標(biāo)是在接下來(lái)的3至5年，自有品牌的銷(xiāo)售額占比達(dá)到70%�！�2011年，I.T創(chuàng)始人沈嘉偉在接受媒體訪問(wèn)時(shí)表示。而根據(jù)I.T提供的資料，在這些自有品牌中，目前銷(xiāo)售額最高的是5cm，其次是izzue和b+ab。

和卡通形象進(jìn)行頻繁的跨界合作，是b+ab和：CHOCOOLATE這兩個(gè)品牌常用的營(yíng)銷(xiāo)手段，比如今年5月，b+ab和《小王子》合作，推出一系列的主題設(shè)計(jì)。：CHOCOOLATE也曾和涂鴉藝術(shù)家Keith Haring合作。此外，海綿寶寶、輕松熊等都曾經(jīng)是b+ab的跨界合作對(duì)象。

“現(xiàn)在的顧客需要很多新的沖擊、新的意念和元素。除了基本系列之外，加入一些顧客熟悉的形象，保持我們品牌的新鮮感。”鄭靜珊說(shuō)。

男女裝兩條線都齊全的izzue最早在海外小規(guī)模拓展銷(xiāo)售點(diǎn)，2011年izzue已在巴黎、柏林的百貨公司擁有專(zhuān)柜，位于溫哥華的專(zhuān)賣(mài)店也已開(kāi)業(yè)，其中巴黎的專(zhuān)柜開(kāi)在后來(lái)與I.T在北京合資開(kāi)店的法國(guó)老佛爺百貨。但除此之外，其余的自有品牌在海外的曝光度幾乎為零。

I.T與Selfridges的談判從2013年年初開(kāi)始，鄭靜珊稱(chēng)整場(chǎng)談判進(jìn)展頗為順利。但倫敦畢竟是一個(gè)全新的市場(chǎng)，當(dāng)?shù)仡櫩偷南埠煤退麄儗?duì)品牌的反應(yīng)I.T也沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可參考。

為謹(jǐn)慎起見(jiàn)，I.T與Selfridges決定2013年9月通過(guò)籌備Pop-up店進(jìn)行試水。當(dāng)時(shí)，Selfridges正在舉辦一系列與自拍(Selfie)有關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)策劃。為配合這一主題和Selfridges標(biāo)志性的磚黃色，I.T推出了相應(yīng)顏色的Selfie系列服裝，同時(shí)又與英國(guó)潮流雜志Dazed&Confused合作，在Selfridges共同舉辦了一個(gè)派對(duì)，制造話題。

Pop-up店持續(xù)經(jīng)營(yíng)半年之后，I.T在Selfridges的實(shí)際銷(xiāo)售數(shù)字高于預(yù)期，公司也從中得到了許多與倫敦相關(guān)的市場(chǎng)信息。

“Selfridges給我們反饋說(shuō)，有很多亞洲顧客來(lái)光顧，倫敦是個(gè)國(guó)際化大都市，客路很廣，因此顧客消費(fèi)的模式也比較多樣�！编嶌o珊說(shuō)。

Selfridges是各種英國(guó)旅行手冊(cè)上都會(huì)推薦的觀光點(diǎn)，有大量的亞洲顧客并不奇怪，但Pop-up店更重要的價(jià)值是提示了I.T如何才能在選貨上做到因地制宜。

根據(jù)銷(xiāo)售表現(xiàn)和顧客反饋，Selfridges的買(mǎi)手建議I.T調(diào)整部分貨品的價(jià)格。另外，由于顧客體型的差異，尺碼也要選得大一些。由于I.T的店面開(kāi)在百貨公司內(nèi)，面積有限，買(mǎi)手在選貨時(shí)也要避開(kāi)需要層層搭搭的款式，挑那種簡(jiǎn)單易穿的，方便顧客試穿。

因?yàn)橛��?guó)顧客對(duì)I.T的自有品牌了解不多，這些品牌原本在香港和內(nèi)地的清晰定位也頓時(shí)變得模糊起來(lái)，因而衣服本身的款式和價(jià)錢(qián)更能主導(dǎo)顧客的購(gòu)買(mǎi)決定。比如，b+ab原本的目標(biāo)客戶群是年輕女孩，但一些年紀(jì)較長(zhǎng)的英國(guó)顧客并沒(méi)有“過(guò)了這個(gè)年齡就不適合b+ab了”的概念，只要有喜歡的款式和適宜的價(jià)格，他們?nèi)匀粫?huì)購(gòu)買(mǎi)。

I.T計(jì)劃把自有品牌海外擴(kuò)張的版圖繼續(xù)延伸—2015年，I.T將會(huì)進(jìn)入美國(guó)的部分百貨公司。無(wú)論在英國(guó)還是美國(guó)，百貨公司一再成為I.T的渠道合作對(duì)象，這和在中國(guó)香港和內(nèi)地，I.T幾乎清一色開(kāi)在購(gòu)物中心里的門(mén)店策略很不一樣。

“和中國(guó)的情況不一樣，在美國(guó)，百貨公司渠道仍然是很強(qiáng)勢(shì)的，因此我們選擇和百貨合作�！编嶌o珊說(shuō)。

然而作為長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略布局的海外市場(chǎng)，顯然并無(wú)法紓解I.T目前在香港和內(nèi)地市場(chǎng)所處的窘境。

I.T也正在尋求其他辦法以減少利潤(rùn)下滑的壓力，對(duì)自有品牌的設(shè)計(jì)制造流程和市場(chǎng)推廣方向進(jìn)行調(diào)整。比如，減少設(shè)計(jì)太前衛(wèi)、市場(chǎng)接受度較低的款式，推出更多大眾能接受的式樣。同時(shí)，通過(guò)多找?guī)准夜�廠報(bào)價(jià)，并把訂單集中在一家工廠以增加議價(jià)能力，以降低代工成本，避免服裝價(jià)位的不斷攀升。和大部分時(shí)尚品牌一樣，I.T也改變了前幾年在內(nèi)地激進(jìn)開(kāi)店的策略，變得更為謹(jǐn)慎。除此之外，它還對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行提升，如店員培訓(xùn)和門(mén)店翻新等。

高企的庫(kù)存一直是I.T被投資者質(zhì)疑最多的問(wèn)題。庫(kù)存積壓可能拖累任何擴(kuò)張的努力。最近3年，I.T的庫(kù)存天數(shù)從146.9天上升至157天。為消化庫(kù)存，I.T在香港和內(nèi)地的打折次數(shù)都明顯增多，但隨之而來(lái)的副作用是，I.T的品牌形象很可能因此受損，顧客會(huì)覺(jué)得它不再那么酷了。

I.T也意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，但打折似乎無(wú)法避免�！拔蚁氍F(xiàn)在的顧客很需要一些推廣，才能推動(dòng)他們的消費(fèi)意愿，”鄭靜珊說(shuō)，“當(dāng)然我們也知道，太多促銷(xiāo)會(huì)傷害品牌形象，我們會(huì)很注意拿捏好這個(gè)度�！�

無(wú)論如何，要繼續(xù)25年以來(lái)的成長(zhǎng)速度，I.T的下一步仍面臨諸多挑戰(zhàn)。

（第一財(cái)經(jīng)周刊 許悅）