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2014年3月的一個傍晚，華燈初上，我來到位于深圳羅湖區(qū)的華潤萬象城，了解服裝零售業(yè)行情。

在眾多服裝品牌中，我曾一度對ESPRIT這個品牌抱有好感，但久聞它經(jīng)營不善，這次萬象城之行，便希望一探究竟，然而單單在這座購物中心尋找它的店鋪，就費了不少功夫。

H&M顯眼的logo首先吸引了我的注意。這家成立于1947年的瑞典公司，如今已是世界第二大服裝零售商，自從2007年在上海開了第一家門店，截止2013年末，它在中國大陸門店數(shù)量已達(dá)到146家。很多城市的購物中心，H&M都成為吸引客流的熱門店鋪，而深圳萬象城也不例外。

萬象街和書城路交接的丁字路口是深圳人流最密集的地段之一，沃爾瑪、深圳書城以及附近大大小小的商鋪，帶來了源源不斷的客流，匯聚于此，H&M萬象城店就設(shè)在這里。臨街的鋪面，分為三層，約莫數(shù)百平米的樣子，負(fù)一層和一層是男裝，二層女裝及童裝，店內(nèi)旋轉(zhuǎn)樓梯直接通往萬象城二層，這種帶有入口功能的設(shè)計，為H&M導(dǎo)入了大量顧客駐足消費。

相比H&M的張揚和高調(diào)，來自日本的“快時尚”品牌優(yōu)衣庫和無印良品則內(nèi)斂許多。

優(yōu)衣庫早在2002年便進(jìn)入中國市場，至今在華耕耘12年之久，但發(fā)力卻是近些年的事情，僅2013年一年，優(yōu)衣庫便開設(shè)了82家新店，接近過去11年所開設(shè)門店總量的二分之一，從而使得中國門店數(shù)量暴增至257家。優(yōu)衣庫萬象城店位于四層，延續(xù)其一貫的裝修風(fēng)格，空間開闊，布局井井有條，收銀臺前排隊結(jié)賬的消費者眾多，生意并不亞于位置更好的H&M。

稍顯小眾的無印良品正在中國變得炙手可熱已經(jīng)是不爭的事實。2013年，進(jìn)入中國8年的無印良品開張了35家店鋪，門店總數(shù)達(dá)到100家。消費能力、審美觀念日益進(jìn)步的市民階層開始接受這種簡潔、內(nèi)斂的日式風(fēng)格，從而為其在華業(yè)績增長注入了強(qiáng)勁的動力。位于深圳萬象城三樓的無印良品門店便是一個縮影。排隊試衣的顧客絡(luò)繹不絕，男女老少皆有，令試衣區(qū)顯得局促不堪，不得不分派專門的店員維持秩序，看來無印良品還需要在中國開設(shè)更多門店。

經(jīng)過多番尋找，終于在深圳萬象城三樓一個冷清的角落，我發(fā)現(xiàn)了ESPRIT的蹤影。

令人失望的是，這個不足70平米的店鋪，門可羅雀，店員態(tài)度冰冷，有如上個世紀(jì)國營商店的售貨員一般倨傲，內(nèi)部裝修之單板，服裝品類之稀少，款式之陳舊，幾乎與街頭外貿(mào)小店無異。

要知道，在世紀(jì)之交的那幾年，ESPRIT這個品牌曾一度引領(lǐng)大眾時尚，其當(dāng)時在中國市場的受歡迎程度，毫不遜色于H&M，ZARA、優(yōu)衣庫，無印良品等“快時尚”品牌如今的火爆。

不禁要問，是什么原因?qū)е铝薊SPRIT的跌落?而這個“領(lǐng)頭羊掉隊”的故事又有何啟示意義?

ESPRIT前身是美國舊金山的一家制衣公司，以香港遠(yuǎn)東有限公司為采購代理商，這家公司的老板邢李源，另一個更廣為人知的身份是女星林青霞的丈夫。香港遠(yuǎn)東公司在1980年代初開始在亞洲批發(fā)ESPRIT服裝，并在亞洲不少城市開設(shè)了零售店。1993年，該公司旗下思捷亞洲在香港上市，4年后收購ESPRIT歐洲業(yè)務(wù)，并更名為思捷環(huán)球控股有限公司”。

1997年，思捷環(huán)球與華潤集團(tuán)合資組建華潤思捷，在中國大陸開展ESPRIT品牌服裝的零售業(yè)務(wù)，第一年便取得58%的業(yè)績增長，巔峰時期一度在全國近百個城市擁有數(shù)百家直營店和加盟店。當(dāng)時ESPRIT號召力之大，“任何一個購物中心招商，如果沒有它開店，別人都不會進(jìn)去”。

十年間，缺乏競爭者的ESPRIT幸運地在中國市場賺了很多錢，但危機(jī)也在與日俱增。

隨著H&M，ZARA、優(yōu)衣庫等“快時尚”品牌在中國市場聲譽鵲起，ESPRIT的內(nèi)部問題也暴露無遺。

ESPRIT可謂“成也批發(fā)，敗也批發(fā)”。批發(fā)模式具有風(fēng)險小、輕資產(chǎn)的優(yōu)點，那些具備強(qiáng)大號召力的服裝品牌，往往無須自建渠道，依靠各級批發(fā)商即可實現(xiàn)迅速擴(kuò)張。這正是ESPRIT快速崛起的關(guān)鍵。但也正是因為過于倚重批發(fā)業(yè)務(wù)，以至于忽視了供應(yīng)鏈建設(shè)。

批發(fā)業(yè)務(wù)增加了價值鏈的中間環(huán)節(jié)，這帶來兩個直接的后果：一是部分利潤分流到批發(fā)商的口袋，從而抬高商品售價，二是阻礙了生產(chǎn)商與消費者的溝通聯(lián)系，導(dǎo)致生產(chǎn)商對市場缺乏敏感。這也是為何ESPRIT服裝被人詬病“價格居高不下、款式萬年不變”的原因。

批發(fā)業(yè)務(wù)大量存在，拉長了訂單周期。即便ESPRIT的訂貨會從一年2次，提高到一月1次，但是受制于供應(yīng)鏈，每次訂貨會的提前時間長達(dá)3個月，而ZARA則不到1個月。

供應(yīng)鏈短板使得ESPRIT無法對市場變化做出快速反應(yīng)，更無力及時推出順應(yīng)消費潮流的產(chǎn)品，從而導(dǎo)致系統(tǒng)性的滯后。據(jù)曾經(jīng)負(fù)責(zé)ESPRIT在華業(yè)務(wù)的當(dāng)事人回憶，ESPRIT的供應(yīng)鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右，更不要說與H&M，ZARA、優(yōu)衣庫同臺競技了。

客戶是一切生意的源泉，也是價值鏈的起點，企業(yè)通過與客戶達(dá)成交易來獲得商業(yè)價值和經(jīng)營利潤。對待顧客的態(tài)度和理念，決定了一家企業(yè)的戰(zhàn)略、生意模式和組織文化，乃至市場表現(xiàn)。

企業(yè)多么貼近顧客、貼近一線、貼近市場，就多么貼近成功。這一點在競爭激烈的服裝零售業(yè)表露無遺。H&M，優(yōu)衣庫等品牌成功的關(guān)鍵，便是源自對目標(biāo)客戶的精準(zhǔn)定位，對客戶需求的敏銳捕捉和快速反應(yīng)。相反，對市場變化的漠視，對客戶需求的無動于衷，最終也會被市場和顧客淘汰。從這個意義上講，無論銷售網(wǎng)絡(luò)多么發(fā)達(dá)，不過是一個連接企業(yè)與消費者，達(dá)成交易行為的通道，以為建立了看似強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)就把握住客戶端口便大錯特錯了。即便亞馬遜，如果沒有一套精準(zhǔn)分析消費者需求的算法，其網(wǎng)絡(luò)平臺和物流系統(tǒng)也會淪為擺設(shè)。

令人失望的是，ESPRIT的運營方思捷環(huán)球似乎只是把中國市場當(dāng)做一門可有可無的生意，而不是必爭之地。ESPRIT過去在中國市場的成功令思捷環(huán)球日益自滿，從設(shè)計師到管理層，均對中國市場、中國消費者缺乏必要的了解。ESPRIT運營總部位于德國，設(shè)計部門則設(shè)在香港。“那些管理者在遙遠(yuǎn)的德國指揮中國市場”，“設(shè)計師坐在香港的辦公樓里懶洋洋地喝咖啡”，在當(dāng)時負(fù)責(zé)ESPRIT在華業(yè)務(wù)的華潤創(chuàng)業(yè)高管看來，這是不敢想象的事情。

2009年12月，華潤集團(tuán)以38.8億港元，將所持華潤思捷51%股權(quán)全數(shù)賣給合資方思捷環(huán)球。第二年，ESPRIT業(yè)務(wù)一蹶不振，思捷環(huán)球業(yè)績暴跌98%，從此陷入漫長的虧損泥潭。

最新的消息是，思捷環(huán)球2014年前3月銷售額下降9.9%，過去一年，它關(guān)閉了38家大陸門店。

（轉(zhuǎn)載自財富中文網(wǎng) 杜博奇）