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　　產(chǎn)品風格頗為清心寡欲的無印良品在中國內地的發(fā)展就像一輛在高速公路上飛馳的汽車�，F(xiàn)在，這輛車牌號為“MUJI”的車要想辦法讓自己開得又快又穩(wěn)。

　　在從日本飛往中國的最早班飛機上，金井政明寫好了下午蘇州無印良品新店開業(yè)剪彩所需要的講稿。作為良品計畫株式會社的第四任社長，他并不需要對每次的新店開業(yè)都這么親力親為。能讓他如此行動的原因在于這個新店的意義，這是無印良品在中國開出的第100家門店。這天下午，他需要同新店的業(yè)主、萬科集團的董事長王石一同拉開無印良品在中國發(fā)展的一個新帷幕。

　　25年前金井政明也到過蘇州。當時還在為無印良品做商品開發(fā)的金井看到的是一個古樸的水鄉(xiāng)，所駛的道路并不寬敞。金井前往檢視的工廠也沒有什么現(xiàn)代化可言，只是幾座低矮的平房。如今的蘇州則是另外一番模樣，新店剪彩時，等著進店購物的顧客擁擠得需要動用商場保安維護秩序，在蜂擁進店后，他們的購物籃里裝滿了單價較高的羊毛圍巾和法蘭絨床單，盡管有三臺收銀機和六名店員不停地作業(yè)，顧客也需要排上近十分鐘的隊才能付款。同一天開業(yè)的江蘇常州店也傳來了好消息，這家店在新開業(yè)的兩天內創(chuàng)造了近50萬元的業(yè)績。

　　從1980年誕生至今，無印良品的發(fā)展充滿著戲劇性。它最初只是日本西友百貨的自有品牌，隨后卻因產(chǎn)品風格的特立獨行而發(fā)展成風靡日本、讓開發(fā)商競相爭取的零售制造商。2001年時它曾陷入了39億日元的嚴重虧損，卻在第三任社長松井忠三的改革下得以重振，如今的年運營收入達到了1883.5億日元。

　　在中國的發(fā)展或許正是這家日本企業(yè)的另一幕重頭戲。在2012財年，包括中國在內的亞洲區(qū)域運營收入達到了193億日元，占到了無印良品全年營收的10.2％。而在這一年的206家海外店鋪中，有65家都開在了中國。需要注意的是，無印良品會將一部分海外店鋪交給當?shù)毓�司�?jīng)營，而在中國的65家店鋪卻都為直營。除了中國之外，直營店鋪最多的韓國和英國只不過分別有12家店鋪。

　　產(chǎn)品風格頗為清心寡欲的無印良品在中國內地的發(fā)展就像一輛在高速公路上飛馳的汽車。2008年時，它在內地僅有5家門店，卻在五年后拓展到了100家。2013年，無印良品在內地破天荒地開出了35家門店，單在同年的12月，它一口氣就開出了12家—要知道，在海外門店第二多的臺灣，一年的新店數(shù)目最多也不過三四家。

　　顯然，中國內地已經(jīng)成為了無印良品在海外的第一大市場，管理層也試圖從中國內地的發(fā)展模式中歸納出方法論，用之于此前發(fā)展頗為坎坷的海外擴張。只是，這輛車牌號為“MUJI”的車能夠開得又快又穩(wěn)嗎？

　　直覺一樣的轉折點

　　中國市場能夠有現(xiàn)在如此重要的地位，源于金井政明在2009年時的一個直覺。2009年前，占無印良品員工總數(shù)5％的海外事業(yè)部管理著公司涵蓋美、亞、歐的所有海外門店，當時金井也巡視過公司在中國的店鋪，“當時覺得有點……它們沒有真正把MUJI展示出來”。彼時經(jīng)過前任社長松井忠三的重建，無印良品已經(jīng)重新振作發(fā)展，并建立了管理門店的諸多體系，但是這些體系并沒有被移植到為數(shù)不多的海外門店中，例如無印良品在日本的IT、物流系統(tǒng)，任何產(chǎn)品當天的銷售額、訂貨數(shù)、毛利、庫存都能從上面有跡可循并有著統(tǒng)一的格式，經(jīng)營者能從中發(fā)現(xiàn)店鋪的好壞和出現(xiàn)問題時的解決辦法。然而當時海外各個市場的系統(tǒng)都各不相同，呈現(xiàn)給總部的數(shù)據(jù)也是形式各樣，這讓總部無法有效地用管理日本市場的經(jīng)驗來管理它們。

　　2008年的金融危機讓在日本銷售所向披靡的無印良品出現(xiàn)了停滯，金井政明在這個時候決定讓無印良品開始真正意義的國際化。2009年的一天，金井和海外事業(yè)本部長松崎曉在車上突然想到個點子，他將所有的公司董事都集中起來，告訴大家無印良品決定要國際化，公司里其余95％的人必須支援海外事業(yè)部的工作，換言之，海外市場要完全復制日本市場的做法，包括使用無印良品最核心的系統(tǒng)和技術。這一決定做出時，離1991年無印良品在倫敦設立第一家海外門店已經(jīng)有近20年的時間。在這其中，金井還提出中國到2013年開出100家門店的目標�！澳鞘枪�司第一次把日本的系統(tǒng)拿到海外。而2008年的時候，中國才5家門店，社長提出這個目標時我們都不能理解他的意圖，這可能是他一個直覺判斷，也正因為這個系統(tǒng)的導入，才會有今天中國市場的發(fā)展�！痹�經(jīng)擔任無印良品中國擔當?shù)乃善闀曰貞浀馈?/p>

　　這一決定的威力或許能從去年12月一口氣開出12家店的速度看出。無印良品中國區(qū)總經(jīng)理王文欣告訴《周末畫報》，盡管這樣的開店速度史無前例，但所有的開店規(guī)劃早在近一年前就已經(jīng)做好。“日本給了我們全力的支持，因為這是社長下的指令，哪些店由日本來畫圖紙，哪些店由上海來畫，VMD(商品視覺企劃)的陳列，早在一年前就做了很細致的分工�！�

　　王文欣同中國內地市場接觸的時間并不長，直到2013年6月，她才被日本調往中國內地擔任總經(jīng)理，在此之前她一直管理著臺灣市場。為了盡快熟悉內地，除了每周開會的周一周二，王文欣將其余時間都用于走訪各地的店面。“我最大的體會是，現(xiàn)在中國內地經(jīng)濟起飛的時候，大家開始重視生活的品質，只要能夠讓中國內地顧客知道MUJI可以為他們提供什么樣的東西，他們會非常樂意接受我們的商品和服務�！�

　　這樣的假設條件在無印良品飛快的開店速度下正在實現(xiàn)。無印良品一目了然的產(chǎn)品介紹，以及與其他零售商大為不同的陳列方式，讓每家門店成為傳播無印良品的信息載體。無印良品在日本有個非常有名的網(wǎng)頁叫作“良品生活研究所”，經(jīng)營者從上面收集顧客對商品的意見和期望，也提案與公司商品相關的生活方式。從2013年下半年起，“良品生活研究所”也出現(xiàn)在了無印良品的中國官網(wǎng)上，網(wǎng)頁上刊登著“席地而坐的生活方式”、“直線剪裁的服裝”、“家居的換季”等文章，在中式生活和日式生活存在差距的情況下，這些“提案”更助于消費者了解無印良品產(chǎn)品的用途。

　　店鋪數(shù)量迅速增長的益處并沒有止于此。雖然無印良品有不少產(chǎn)品都在中國制造，但由于此前中國門店銷售額低，達不到工廠的最低訂貨量，這些“中國制造”往往是先被貼上日文標簽運到日本，隨后再被分裝配送回中國，貼上中文標簽。最開始公司能夠“內販”的產(chǎn)品僅有10個左右，由此一來增加了不少物流和貼牌費用。隨著門店擴張帶來的銷售額增長(在2012財年，無印良品在中國新開了27家店鋪，凈銷售額同比增長56.7％)，無印良品有了更多和工廠談“內販”的能力，如今它在中國生產(chǎn)的所有服裝都為“內販”，生活雜貨類的產(chǎn)品也有百分之三四十實現(xiàn)了“內販”。多年以來，無印良品在歐洲的發(fā)展屢見虧損，原因之一便是大西洋一側的租金和人工過于高昂，中國市場卻因為眾多的店鋪攤薄了這些同樣耗費頗多的成本。

　　快速而生的粗糙

　　盡管蒸蒸日上，無印良品在中國的發(fā)展狀態(tài)也未達到理想。金井政明給如今中國MUJI打出的分數(shù)是70分。“短期之內就發(fā)展了100家門店，所以各方面都很粗糙，最主要是店鋪管理的問題。”

　　這也是無印良品第一次處理一個如此龐大的市場，這讓無印良品的商品供應有點跟不上速度。一直以來，公司需要提前6到8個月向工廠下訂單，但是這段時間內中國消費者的需求增長則讓公司無法估量，以至于一些暢銷品常常出現(xiàn)缺貨。此前無印良品位于上海的中國分部試過在斷貨后向總部追加訂單，或者翻番加大訂貨量，缺貨的情況依然會出現(xiàn)�！氨热缯f羽毛枕，很多客人當時買不到就先留了資料，說羽毛枕來的時候通知我，結果追加再來的一千個，一個禮拜不到全國店就沒有了。”王文欣告訴《周末畫報》。此前中國門店的訂貨量都由日本總部直接控制，盡管中國門店會將銷售數(shù)據(jù)給到總部，總部卻因為店鋪太多而無法一一確認。2012年起總部才將訂貨的主動權交給中國分部，提高訂貨精度成了迫在眉睫的事情。

　　無印良品在中國面對的另一個問題則是合格店員的缺乏。這家日本企業(yè)一向強調店員的高服務水準，盡管它在日本大量聘用兼職店員，但在競爭壓力大的日本，達到規(guī)定的標準幾乎不成問題。一位日本留學生告訴《周末畫報》，在日本，即使是兼職，人們也會把自己當做正式員工一般努力完成工作，如果不能完成規(guī)定的要求，則隨時會被淘汰。而日本社會對工作有著超高的忠誠度，即使是兼職也不會輕易離職，“工作兩三年都算短的”。無印良品在中國沿用了大量聘用兼職的做法，但是員工服務卻無法達到日方想要的水準�！氨热缟唐分�識不全去給客人介紹商品，導致客人買了又回來退，再比如外地客人買了商品沒卸下磁扣，最后客人又開車回來�！币晃粺o印良品的前員工說道。在中國零售業(yè)員工流動頻繁的當下，無印良品也沒能成為特例，一些兼職只是為了快速掙到一筆錢，目標達成之后則會迅速離職。

　　以上種種再加上飛快的開店速度，讓足夠數(shù)量的達標店員成為了無印良品在中國的急需品�！皢T工從招聘進來，到他熟悉MUJI，這需要時間，不是有人就可以的�！蓖跷男栏嬖V《周末畫報》。

　　可以肯定的是，以宣揚感性的設計理念而獲得大批忠實消費者的無印良品，在中國需要展開一張精密而理性的管理網(wǎng)絡，對此金井政明也有著自己的打算。“同樣的痛苦和艱難日本都經(jīng)歷過，我們把這些經(jīng)歷過艱難、懂得怎么去做的人，限定一年派到中國來，讓他們來改變這些問題�！痹谔K州新店一旁的咖啡館里，金井看上去對于自己的這一做法蠻有把握。“但是我最討厭讓日本人來教中國人，我覺得應該是日本員工培養(yǎng)中國員工，然后讓中國員工自己去教中國員工�！�

　　感性公司的理性網(wǎng)

　　增子晉便是日本總部派來指導管理中國市場的人員之一。

　　作為無印良品在中國的店鋪運營擔當，員工培養(yǎng)成了他工作中最花力氣的一件事。他將中國店員的培訓分成了四個部分，首先是新店員如何接待顧客、進行店內簡單操作的新人培訓;其次是教授老員工如何培訓新員工的培訓;最近“剛做起來的”則是針對店長的經(jīng)營管理培訓，教店長如何培養(yǎng)部下、經(jīng)營店鋪;如今上海總部則正在制作教材，準備針對公司儲備干部的培訓。2013年3月，無印良品在上海成立了專門的教育培訓部門�，F(xiàn)在，公司在每家門店都設立了教育擔當，在一個或幾個相近的城市組成的區(qū)域也設立了教育擔當?shù)觊L一職，而在上海總部則有專門的教育擔當經(jīng)理負責統(tǒng)管。在2013年，日本專門負責店鋪培訓的主管也到中國做了一個月的支援，培訓這些“中國店員的培訓者”。

　　對于流動頻繁、經(jīng)驗不足且數(shù)量劇增的中國店員來說，白紙黑字的標準化操作守則是讓他們業(yè)務達標的方法之一。在無印良品的店鋪基準書里，店員開店注意事項、何時聯(lián)系供應商等內容一一在列，其甚至還規(guī)定了店內海報應該離地多少厘米、兩堆商品的間隔應是多大這樣的內容。在無印良品陷入經(jīng)營危機的21世紀初，其在日本的店鋪并沒有經(jīng)營上的統(tǒng)一標準，每個店長都是根據(jù)自己的經(jīng)驗來做事。隨后前任社長松井忠三開始改革，便希望店鋪作業(yè)能夠標準化。當時增子晉所在的店鋪支持科，正是負責匯總編輯所有標準化操作的部門�！拔覀儼褌�人經(jīng)驗當中好的部分挑出來，然后全店推廣。他(松井)給的指令是簡單易懂，誰看了都能明白，所以我們考慮到讓普通兼職員工和新人能看懂。另一個要求是每個規(guī)定前都要寫清楚，做這個事情的目的是為什么�！痹鲎痈嬖V《周末畫報》。店鋪基準書的編寫并非一蹴而就，在此后的十多年里，一旦有更好的做法，基準書就會得到完善，無論是銷售部還是商品部，每個部門都會出自己的基準書�！按蠹矣龅嚼щy時就會去看看應該怎么做�！币晃粺o印良品的中國員工說道。

　　在增子晉看來，每月一次的店長會議便是推廣繁復標準化的最好時機，這時中國各門店店長都會到上海，“有什么新規(guī)定，某個規(guī)定有什么改動，都會告訴大家”。最近的一個新規(guī)定或許會讓店長們頭疼一會兒，上海總部決定將基準書的內容做成考題讓店長做測試。“店長們之后還要教別人，如果他們都不能理解，就不能去教。”增子說道。

　　事無巨細的標準化規(guī)定也出現(xiàn)在了周次指示當中。這是中國所有門店每周二都會收到的一封郵件，里面規(guī)定著新一周的注意事項、需要大力促銷的商品、每個門店應該完成的銷售額以及陳列變動的細節(jié)等等內容。在一份周次指示中，總部羅列出了陳列最為優(yōu)秀的賣場的細節(jié)照片，并在一旁批注了學習它們的原因。所有周次指示規(guī)定的調整內容都必須在當周周五完成，以迎接客流量最大的周末，如果遇到陳列變動，店長還需要將變動后的照片拍照上傳以接受總部檢查。周次指示中的“暢銷品檢索”則通過數(shù)據(jù)分析著每一個店鋪�？偛繒�根據(jù)全國門店的銷售情況，歸納出女士服裝、家具、文具等數(shù)十個品類的銷售前十名，并鼓勵店鋪將這些暢銷品的銷售業(yè)績做大。如果某個店鋪的暢銷品在檢索中與全國平均水平差異較大，該店的店長便會尋找原因，總部也會過問。

　　盡管用到了多種方法，在中國推廣標準化仍非一帆風順。“技巧性的東西還是比較好教，但是為什么要這么做，做了過后能有什么樣更好的效果，將這些理由傳達還是比較困難�！痹鲎訒x說道。對此他的做法是一遍又一遍地重復，以及通過頻繁的巡店來檢查標準化的執(zhí)行。

　　同王文欣一樣，增子晉把除了周一周二以外的所有時間都用在了巡店上。剛來中國時，他會選一些區(qū)域店長的常駐門店，同后者一起看一家店鋪里做得好與不好的地方，“統(tǒng)一看問題的視角，也是對區(qū)域店長的培養(yǎng)”。隨后他便開始主力巡查銷售最好和最差的店鋪，從好的店鋪中找出它們的可取之處并推廣到全國，又從差的店鋪中發(fā)現(xiàn)急需改善的問題�？偛康难驳晖�往會事先通知門店，店長在收到消息后則會好好準備一番。由于不滿足于對不自然狀態(tài)的巡視，派來中國后，增子還開展了“神秘顧客”調查，將自己喬裝成一名普通顧客去發(fā)現(xiàn)問題�！拔視�故意把胡子留長，把眼鏡摘掉，戴 個帽子去，一次都沒有被認出來過�！�

　　除了執(zhí)行標準化之外，巡店也讓中國的無印良品改善了自己的不足。王文欣在一次巡店時正好遇到店員理貨，此前無印良品對所有中國店鋪都是一周送一次貨，她則發(fā)現(xiàn)如果是進貨量大的店鋪，一周一次的配送會讓店員通宵理貨，這很有可能導致他們在第二天無力維護賣場。于是她決定將全國重點店鋪的送貨頻率調整到一周兩次，“這些店鋪配送頻率和到貨時間會更理想，員工更多的時間可以留在賣場而不是后方(理貨)”。

　　中國模式

　　如果要憶起無印良品在中國發(fā)展最不堪的往事，或許是它在中國牽扯到的商標官司。上世紀90年代，一家香港公司在中國內地搶注了“無印良品”及“MUJI”兩個商標，并設立了十多家門店販賣服飾與紡織品。從2000年開始，無印良品與這家公司一共打了7年的官司才得以勝訴，這直接導致它在中國市場的姍姍來遲。

　　在記錄公司發(fā)展歷史的《無印良品的改革》一書里，該書作者對這件事有著這樣的評價：“中國雖是個極富潛力的市場，但仍有許多無法想象的棘手問題，如商標問題等等，在同時具有機會與風險的中國，這件長達十年以上的商標登陸問題，竟能獲得大致解決，興奮也是理所當然的�！�

　　這種興奮或許正延續(xù)至今。此前無印良品的食品和化妝品都無法引進中國，原因之一在于商品中的一些成分無法滿足中國更高的通關要求，而最新的消息則是日本總部已有計劃更改自己供應全球市場的產(chǎn)品成分與配方，以符合進入中國的條件。能讓謹小慎微的日本企業(yè)如此大費周章的原因顯而易見—無論如何，無印良品如今在中國的門店已經(jīng)不再是2009年前讓金井政明難以評價的那番模樣。而在近兩年的年報中，日方管理層也連續(xù)提及，他們會將無印良品在中國的發(fā)展模式推廣到其他海外市場。

　　由于店鋪數(shù)量的不斷增加，每月一次店長會議所用的會議室正越來越擁擠，那里已經(jīng)連桌子都放不下，店長們只能每人分到一把椅子便開始接受培訓。
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